績(jī)效考核常用方法

發(fā)布于：11-29

績(jī)效考核是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工的工作行為及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來(lái)的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過(guò)程和方法。

主觀考核方法

    先選出最好和最差的員工，然后再選次好和次差的，以此類(lèi)推。這種方法可以用于激勵(lì)薪酬的發(fā)放、績(jī)效工資的核算等。

    根據(jù)一定的比例，將員工強(qiáng)制分配到各個(gè)類(lèi)別中，如最差、較差、一般、較好、最優(yōu)等五個(gè)類(lèi)別，分配比例可以根據(jù)實(shí)際情況設(shè)定，如10%、20%、40%、20%、10%。這種方法有利于克服平均主義，但不等同于末尾淘汰法。

      按照規(guī)范的表格內(nèi)容，由被考評(píng)人填寫(xiě)完畢后，再由考評(píng)人進(jìn)行文字評(píng)價(jià)。一般采用漢堡包原則進(jìn)行評(píng)價(jià)，即先給出正面評(píng)價(jià)，再指出需要改進(jìn)的地方，最后給出總結(jié)性的正面評(píng)價(jià)。這種方法可以采用工作日志評(píng)定法、月度總結(jié)評(píng)定法等，按照優(yōu)良中差四個(gè)等級(jí)來(lái)核算績(jī)效、提成等激勵(lì)薪酬。

客觀考核方法

選擇典型的行為表現(xiàn)和關(guān)鍵性活動(dòng)事例作為考評(píng)內(nèi)容和方法，主要進(jìn)行定性分析。這種方法通過(guò)記錄員工在工作中的關(guān)鍵事件來(lái)評(píng)估其績(jī)效。

每個(gè)績(jī)效維度包含一系列行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績(jī)效水平。這種方法將行為進(jìn)行了等級(jí)量化，確定了什么工作行為處于什么水平，使考核評(píng)定更加精確。

依據(jù)某一工作行為發(fā)生的頻率或次數(shù)來(lái)對(duì)被考核者評(píng)分。例如，可以設(shè)置從不（1分）、偶爾（2分）、有時(shí)（3分）、經(jīng)常（4分）、總是（5分）等評(píng)分等級(jí)，針對(duì)客戶(hù)投訴率、員工遲到次數(shù)和頻率、工作出錯(cuò)率、完成率等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分。

結(jié)果考核方法

       經(jīng)過(guò)經(jīng)驗(yàn)判斷、現(xiàn)場(chǎng)測(cè)算和科學(xué)設(shè)計(jì)之后，設(shè)置一定的標(biāo)準(zhǔn)額，員工完成即可達(dá)標(biāo)，否則不達(dá)標(biāo)。這是最常見(jiàn)的考核定額法。

       將企業(yè)的大目標(biāo)按照WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）的方法拆分為部門(mén)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，然后逐步實(shí)施并管控。以項(xiàng)目周期為標(biāo)準(zhǔn)，拆分為以周、項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)為主的考核方案，完成進(jìn)度以百分比來(lái)顯示。

       依據(jù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，這些指標(biāo)通常來(lái)源于崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)流程的梳理、價(jià)值點(diǎn)的提取。KPI考核方法要求對(duì)每個(gè)指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)的評(píng)估，并按標(biāo)準(zhǔn)的重要性及所確定的加權(quán)數(shù)進(jìn)行匯總。這種方法對(duì)公司的管理程度和水平有較強(qiáng)的要求。

其他綜合考核方法

       由與考核者有密切關(guān)系的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、下屬、同級(jí)同事和外部客戶(hù)分別匿名評(píng)價(jià)。分管領(lǐng)導(dǎo)再根據(jù)評(píng)價(jià)意見(jiàn)和評(píng)分，對(duì)比被考核者的自我考核，向被考核者提供回饋，以幫助其提高能力水平和業(yè)績(jī)。這種方法適用于中層選拔、員工晉升、高層繼任者培養(yǎng)等場(chǎng)景，能夠全面了解被考核者的表現(xiàn)。

      從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)的績(jī)效。這種方法將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，是一種新型的績(jī)效管理體系。它適用于小團(tuán)隊(duì)、部門(mén)、業(yè)務(wù)線(xiàn)、產(chǎn)品線(xiàn)等組織的績(jī)效考核。

        “O”是目標(biāo)，“KR”是關(guān)鍵結(jié)果。這種方法實(shí)現(xiàn)了跨部門(mén)、跨團(tuán)隊(duì)的協(xié)作，激勵(lì)個(gè)人主動(dòng)性和積極性。OKR結(jié)合了MBO和KPI兩種方法，既關(guān)注目標(biāo)又關(guān)注關(guān)鍵結(jié)果的實(shí)現(xiàn)。它是一項(xiàng)工作方法，同時(shí)也是一種績(jī)效考核方法。

   績(jī)效考核的常用方法包括主觀考核方法、客觀考核方法、結(jié)果考核方法以及其他綜合考核方法。企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況和戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)選擇適合的績(jī)效考核方法，以提高員工的工作效率和滿(mǎn)意度，推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。