“選用育考留退”六大機制做實做透才是HR最大的價值

發(fā)布于：06-10

“選用育考留退”六大機制是企業(yè)人才管理的核心框架，做實做透這六大機制是HR實現(xiàn)最大價值的關(guān)鍵

精準選才，匹配需求

標準明確：選拔標準應(yīng)涵蓋任職資格、績效、價值觀、能力、品德等多方面，確保選拔出的人才不僅具備崗位所需的專業(yè)技能和經(jīng)驗，還與企業(yè)的文化和價值觀相契合。

綜合考量：不能僅以過去的業(yè)績作為唯一標準，要關(guān)注候選人的能力、潛力、價值觀等能為未來創(chuàng)造業(yè)績的要素。例如，在社會招聘中，候選人的價值觀就是影響其未來是否能融入團隊進而做出業(yè)績的重要因素。

權(quán)力平衡：選拔權(quán)應(yīng)在多方之間進行平衡，避免業(yè)務(wù)老大“一言堂”。華為在做干部選拔時，堅持三權(quán)分立方式，即建議權(quán)、評議權(quán)和否決權(quán)分別由不同的組織行使，相互制衡，確保選拔公開公正。

任用機制：契約用人，授權(quán)賦能

去行政化：從“官”到“管”，建立起任用規(guī)則，打破傳統(tǒng)的人情用人模式，強調(diào)理性、非人格化的任用原則。

動態(tài)調(diào)整：干部與員工之間應(yīng)建立可上可下的動態(tài)機制，打破終身制，增強危機感，使干部員工保持積極向上的工作態(tài)度。

強化管控：對干部的日常表現(xiàn)進行監(jiān)測，確保工作責(zé)任得以落實。建立任前達成契約共識、任中契約管理、任后契約兌現(xiàn)的全過程，明確干部的職責(zé)、目標和獎懲機制。

培養(yǎng)機制：訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，助力成長

整合關(guān)系：高效整合組織發(fā)展與個人發(fā)展的關(guān)系，將組織的目標與員工的職業(yè)規(guī)劃相結(jié)合，實現(xiàn)雙贏。

職業(yè)規(guī)劃：為員工制定清晰的成長路徑，幫助其明確職業(yè)目標。例如，建立后備人才庫，依據(jù)后備人才的專業(yè)特長、能力特點、培養(yǎng)方向等，制訂差異化培養(yǎng)計劃。

培訓(xùn)體系：建立分類分層的人才培訓(xùn)體系，為各類人才量身定制精品課程。實施“雙向掛職交流”計劃，用“導(dǎo)師制”幫助掛職人才快速完成“身份轉(zhuǎn)換”，促進集團公司與下屬企業(yè)協(xié)同發(fā)展。

評價機制：結(jié)果導(dǎo)向，拉開差距

科學(xué)定標：以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，引導(dǎo)干部員工向效益要工資，向利潤要崗位?？茖W(xué)制定目標，過程跟蹤輔導(dǎo)，隨時糾偏和協(xié)調(diào)解決問題。

拉開差距：考核結(jié)果要適度拉開差距，體現(xiàn)公平性。好的就是下一步趕超標桿，避免“大鍋飯”現(xiàn)象。

掛鉤激勵：將考核結(jié)果與獎金、晉升、培養(yǎng)機會掛鉤，樹立業(yè)績標桿，給“敢為者、善為者”票子、面子和位子，激勵員工積極進取。

留用機制：激勵到位，留住人才

全面激勵：激勵措施要全面，既注重物質(zhì)激勵又注重精神激勵，根據(jù)員工的需求針對性地進行不同層次、多樣化的激勵。

發(fā)展激勵：工作上給予責(zé)任、權(quán)利和機會，增強工作本身的激勵性；發(fā)展上，給予多種發(fā)展通道與能力培養(yǎng)機會，增強事業(yè)發(fā)展的激勵。

績效掛鉤：績效考核上，正向激勵與負向激勵結(jié)合，重獎重罰，將即期、中期、長期的激勵模式有效結(jié)合，實現(xiàn)留人留心的目的。

退出機制：友好退出，保持活力

多維檢驗：建立清晰的退出機制，包括業(yè)績、價值觀等多維檢驗，確保不符合企業(yè)要求的人員能夠及時退出。

程序透明：干部退出處理應(yīng)相應(yīng)設(shè)計程序，確保程序透明與合理，讓員工清楚了解退出的標準和流程。

營造氛圍：營造能上能下的企業(yè)文化，鼓勵良性競爭，使組織保持活力和流動性。